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来源:铲车价格  作者:   发表时间:2020-09-20 03:42:26

  企业要活着,要靠这老业务获取现金流。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

  美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。准企业家还有一个重要特质是认知力。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。

  他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。百果园另外一个制高点,是整个供应链。

    问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。  当然平台型组织是有的。

  比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。  听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。

  只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

    这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。第三,具有可持续性。  以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

    过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。

  做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。

    原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。  我就举一个例子,索尼。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。

  在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。我们要用准企业家型人才。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。

  他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

  第三,具有可持续性。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。第2个瓶颈是渠道。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。

    但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。

    过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。

  像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。

    问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。  我就举一个例子,索尼。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。

  风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。

  其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。

    03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。

    4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。  我就举一个例子,索尼。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

  为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。但是赋能不是这种赋法。  第2个情况,年底了你还不好追究责任。

  如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。

    今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

  小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。准企业家还有一个重要特质是认知力。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

  就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。

    4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。

  为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。  第2个情况,年底了你还不好追究责任。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。第三,具有可持续性。

  我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

  我们要用准企业家型人才。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。

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